ENTREVISTA A BERNARDO LEÓN, DIRECTOR DE MARKETING DE BACKUS

“DIGITAL NO SOLO ES EL MEDIO POR EL QUE CONTACTO AL CONSUMIDOR, ES EL MUNDO EN EL QUE VIVE Y EN EL QUE ENCUENTRO TODOS LOS INSIGHTS Y LA DATA QUE NECESITO”.

Por: Ernesto Arrascue
Fotos: Omar Lucas

El 2017 ha sido un año redondo para Backus. A las campañas de gran impacto que han presentado, entre las que ha destacado la del barrio, de Cristal, y a los premios y reconocimientos obtenidos, se han sumado nuevas marcas globales que han complementado su portafolio. Para conocer más sobre la búsqueda de un propósito para cada una de las marcas de esta compañía, ahora parte de AB InBev, sobre sus retos en digital y en innovación y sobre sus próximos proyectos, conversamos con Bernardo León, Marketing Director de Backus.

Pronto cumplirás un año como Director de Marketing de Backus ¿cómo evalúas tu experiencia a cargo de todo el portafolio de marcas de la compañía?

Este fue un año súper intenso, ha parecido más largo, ha sido súper interesante y ha tenido una cuota importante de diversión. Me gusta agruparlo en estos tres pilares, porque ser parte de la empresa de consumo masivo más grande del mundo es un reto espectacular, increíble pero también es una responsabilidad enorme. Tenemos un portafolio de marcas absolutamente robusto, marcas locales con muchísimo valor, marcas amadas por nuestros consumidores, que se han complementado con marcas globales completamente aspiracionales y deseadas, que tienen plataformas muy atractivas. Siento una emoción muy grande todos los días que me levanto para venir a chambear y digo ¡guau! soy parte de AB InBev. Pero, también soy parte de una gran compañía local, que se llama Backus. Esa combinación es lo que describo como reto, responsabilidad y también como diversión.

Con la integración en AB InBev, Backus pertenece ahora a una zona conformada también por Ecuador y Colombia ¿cómo se aplica la experiencia de esos mercados en la toma de decisiones local?

Ser parte de COPEC (Colombia, Perú y Ecuador), nos ha traído muchos beneficios. Todo el tiempo estamos pensando no solo en los best practices de la zona con respecto a la industria cervecera, sino en cómo estos son benchmarks también para el mundo. Se ha convertido en una zona muy importante para nuestro negocio a nivel global, pero también muy importante para generar estos aprendizajes de cómo hacer que nuestro negocio siga creciendo, cómo nos aseguramos que el crecimiento orgánico va a seguir en los próximos años. No solo son importantes los benchmarks para saber qué funciona sino, lo más importante, para saber qué no funciona. Aprender de lo que no necesariamente son éxitos ha sido muy enriquecedor en lo personal en Backus. Este último año ha sido increíble, porque tenemos una cultura en la que es propicio aprender, se inculca el hecho de tomar riesgos con responsabilidad, con data que lo soporte, pero riesgos finalmente. Una de las cosas que más me gusta de ser parte de COPEC es que somos un benchmark como país, no solo para la región, sino para el mundo AB InBev. No solo somos parte de la decisión zonal, sino que también se toman decisiones localmente, que tienen que ser obviamente consensuadas con nuestra zona y con nuestra región, pero que tienen mucho que ver con el conocimiento local, es decir con lo que pasa en el Perú: con el conocimiento de nuestro consumidor, de nuestro cliente detallista, de nuestra bodega de la esquina, el carácter aspiracional de ciertas marcas, nuestras marcas regionales, todo eso es parte de una ecuación, con una variable muy importante de decisión. Lo local sigue siendo trascendental para las decisiones de nuestro negocio.

Sus campañas han recibido muchos premios y reconocimientos este año. ¿Será este un reto a superar el 2018? ¿qué estrategias piensan seguir para esto?

Me encanta tener un año base relativamente exitoso en cuanto a resultados de marketing. Es un punto de partida que lo único que hace es garantizar que el espíritu competitivo interno, la energía, los recursos, todo, va a estar orientado a que ese año sea mejorado. Y eso es parte de lo que tengo en mi ADN y lo que la compañía y nuestra cultura llevan en su ADN. Los premios son consecuencia y no un objetivo per se. El principio número 4 de nuestra cultura es: “nunca estar completamente satisfechos”. Ese principio me encanta porque refleja que un año base, un año de inicio con resultados excepcionales solamente va a originar que el siguiente sea mejor y va a mover esas fibras en el equipo, en la gente, en los talentos, de querer mejorar. No solo fijarte en la competitividad de otras industrias, de otros sectores con los que también competimos, sino también fijarnos en lo que significa la competitividad como un elemento de cultura, de principios. No estar 100% satisfechos nunca.

Hay marcas en la compañía que están cambiado su estrategia y otras que han enfocado sus mensajes ¿Mantendrán este camino durante el próximo año?
Una de mis metas este año es hacer que todas nuestras marcas en el portafolio tengan propósitos, no solo claros y alineados a la estrategia de la compañía, sino diferenciados entre sí. Tener un propósito real, relevante, orientado a los objetivos del negocio, pero además un propósito que sea diferenciado en un portafolio tan rico como el nuestro, es una de mis metas este año. Porque es muy evidente que la “comoditización” es el cáncer del consumo masivo en general. Si nosotros pensamos que solo vendemos “chela”, vamos a caer en vender un commodity y este es uno de los problemas de consumo masivo en general. No se trata de diferenciación por diferenciación, cambiar etiquetas, botellas y listo, sino de cambiar propósitos. Es súper importante generar, no solo alineación a nuestro negocio, sino diferenciación. Cusqueña ha demostrado, y lo tiene que seguir haciendo, que lo peruano también puede ser premium. Hay un valor, no solo alineado al negocio de generar una categoría premium en cerveza, sino también de diferenciación, de decir “esta es la razón por la cual yo existo en este mundo como marca”. Creo que el mercado peruano, los consumidores, van a seguir viendo mucho enfoque en diferenciación de los propósitos de marca.

El principio número 4 de nuestra cultura es: “nunca estar completamente satisfechos”.

La innovación es un reto para las marcas del portafolio de Backus. Teniendo en cuenta también los casos de productos que no tienen respuesta en el mercado ¿cómo planifican ahora los nuevos lanzamientos o las nuevas campañas?

Parte de nuestra cultura es también ser clientes del modelo (que no es exclusivo nuestro) que consiste en planear, hacer, verificar y luego ejecutar. De esta manera, lo que nos inculca esta compañía es a tomar riesgos calculados. No habría nada más lejano y fuera de nuestros principios y de nuestra cultura que el dejar de hacer por temor al error. Es trascendental tener en nuestros equipos, inculcar y ejercer el ejemplo de la cultura relacionada al riesgo calculado, al riesgo soportado en una hipótesis con data que hace que tomemos las decisiones. De manera personal, en mis 14 años en esta industria, he aprendido mucho más de mis errores que de mis éxitos, por suerte he sido lo necesariamente disciplinado para no volverlos a cometer. Lo realizado en el segmento de cervezas sub ligeras, donde hemos tenido muchos intentos no exitosos, nos tiene que garantizar que lo que viene para atacar esa oportunidad, que existe y es muy importante en este mercado, ya incluye todos los aprendizajes de los lanzamientos anteriores. Sería terrible cometer los mismos errores, solo por cambiar de marca o de nombre. Además, el Perú es parte del mundo, sabemos hacia donde está yendo la industria, las necesidades. Nuestro footprint global nos garantiza entender qué cosa pasa en los mercados más desarrollados donde la industria cervecera ya llegó a ciertos niveles más avanzados que nosotros y ese benchmark global es parte de lo que hacemos en innovación.

Hablemos de la estrategia de Cristal, un cambio de posicionamiento luego de muchos años que ha sido muy exitoso e incluso ha elevado la expectativa del crecimiento del mercado de cerveza en el país ¿Qué ha significado para la compañía esta campaña?

Para mí esto es jugar en las grandes ligas. Mover una marca como Cristal es mover la categoría. Cristal es la marca mainstream, la marca masiva más grande de nuestro portafolio a nivel nacional, pero adicionalmente es la marca que marca la pauta. Es la marca que lidera una categoría que tiene grandes retos de crecimiento orgánico. Entonces, lo que sucedió con Cristal fue muy meritorio al entender que la dimensión de esta marca te tiene que asegurar que lo que hagas mueva a una gran categoría y el ejemplo del barrio es justo eso. Nosotros siempre hemos estado posicionados alrededor del concepto de unión. Durante muchos años era “la cerveza del Perú”, pero vimos que podíamos interpretar ese insight, esa necesidad del consumidor de expresar que unidos todo es mejor, la reciprocidad, la solidaridad. Lo hicimos a través de la tangibilización más cercana del concepto de unión. En vez de país, hablamos de barrio. El consumidor nos decía que el barrio era la representación de que unidos todo se podía. En el barrio ayudamos a la señora a hacer su restaurante más bonito, construimos juntos el tercer piso de los nuevos vecinos, hicimos juntos la cancha de fulbito. Apostando por este concepto, alineamos todo a él y crecimos de manera importante de un año a otro como marca. Fue el motor del crecimiento el 2016 y trajo, además, un importante crecimiento de cerca de 6 puntos porcentuales en el mercado como marca asociado a volumen. No solo vinculamos todo lo que hacíamos al barrio, sino que nos aseguramos que todo lo que haga Cristal sea barrio. Y uno de los ejemplos más importantes es el fútbol. Siempre fue una acción táctica de la marca Cristal. Ahora el fútbol se vuelve un activo estratégico de la marca. Jugadores con barrio es la última ejecución que tuvimos y dice: lo que estos chicos, estos futbolistas están logrando, también lo aprendieron en el barrio: la solidaridad, el compromiso, ese tipo de valores los aprendieron en el barrio. Ahí hay un giro gigantesco a simplemente decir “unión”.

Ahora que la selección de fútbol ha logrado la clasificación al mundial ¿cuál será la estrategia de Cristal?

El concepto ahora es: “todos unidos por el barrio más querido: el Perú”. El Perú es la suma de muchos barrios, es el gran barrio. Y lo que vamos a hacer, entonces, es llevar el barrio a Rusia. Claramente ese es un insight muy inspirador, creo que de él van salir campañas muy creativas. Pero, sobre todo, alineadas a nuestro propósito de marca y a nuestro negocio. Tener a la selección jugando el mundial después de 36 años solamente nos confirma que los que estuvimos desde el principio, los que estamos hace años apoyando esto en las buenas y en las malas tenemos también nuestro momento de celebrar.

En una entrevista reciente mencionaste que una de sus principales fuentes de insights es el mundo digital ¿cómo manejan esta data en sus distintas plataformas digitales?

Esa no es una idea mía, es una visión que va desde nuestro Chief Marketing Officer Global, hasta la última persona del equipo de marketing, en todos los niveles jerárquicos. La definición de “Big data” es “más data”, así de simple. Creo que el error, en general, de muchas industrias en el pasado ha sido ver a lo digital como un medio y no como a un mundo. Cuando aprendemos que lo digital es el mundo, que lo digital ya no es solo el medio por el que contacto al consumidor, sino que es el mundo en el que el consumidor vive, aprendo que en ese mundo van a estar todos los insights y toda la data. La tecnología nos permite verla, capturarla, ordenarla, listarla, testearla. Siento que estamos viviendo una era revolucionaria en el mundo del marketing, en la que no solo existe un mundo que nos permite tener mucha información, sino que también es un mundo inmediato. No se trata de tener tecnología solo por tenerla, se trata de cómo entender que lo digital no es un medio, sino un mundo. En ese mundo, la captura de los insights, las necesidades, el cultural relevance, nos lleva a entender que, si pasa algo, el consumidor va a esperar que una marca participe de este tema y no solamente que tenga una ejecución que salga publicada al día siguiente. Ese tipo de mindset, ese tipo de chip inserto en la cultura del marketing lo tenemos en Backus AB InBev. No solo nos contentamos con tenerlo, lo estamos aprendiendo, alimentando y asegurándonos que eso se mantiene, se potencia y se aprende. La captura de esa información se hace centralizada en la zona, pero existe relación diaria con este mundo, con esta gran tecnología que nos ayuda a agrupar la información digital. Si lo digital es un mundo, lo que tenemos que hacer es aprovechar la información que está ahí.

En ese mundo, la captura de los insights, las necesidades, el cultural relevance, nos lleva a entender que, si pasa algo, el consumidor va a esperar que una marca participe de este tema y no solamente que tenga una ejecución que salga publicada al día siguiente.

A corto plazo ¿qué tareas sientes que tienes pendiente por hacer?

Siento que nuestro portafolio se ha complementado de manera realmente espectacular con las marcas globales. Creo que la tarea pendiente es el desarrollo de estas marcas globales en el mercado peruano. Aún somos pequeños en términos comparativos con mercados de la misma zona (Colombia), e inclusive más pequeños si nos comparamos con otras zonas (Brasil o México). Otra tarea pendiente es seguir con la disciplina de entender el mundo digital. Este mundo para consumo masivo, para bebidas y para bebidas alcohólicas, como la cerveza, es trascendental. La relevancia de marcas como Cusqueña, conectando con las comunidades de tejedoras de Cusco y al mismo tiempo Corona, desarrollando los Corona Sunsets en Máncora y generando contenido atractivo, nuestras marcas regionales ejecutando en Arequipa, en Trujillo, en Puno, en Pucallpa. Nuestra marca Pilsen Callao conectando con el insight más poderoso de la categoría, que es el de cuatro amigos sentados alrededor de una mesa, todo eso que es físico y es offline, nos desafía a encontrar el paralelo online. A encontrar cuál es su equivalente en el mundo digital. Y eso requiere disciplina, requiere análisis, pero también creatividad, también data, también arriesgarse. Es algo en lo que vamos a seguir abocados en estos pocos meses que quedan, pero también en todo el 2018.