«No debemos pensar que somos un banco que quiere ser cada vez más digital, tenemos que aspirar a ser una empresa de tecnología que ofrece servicios financieros.»

Los canales y las billeteras digitales abrieron las puertas de la bancarización y de los pagos en línea a muchas personas en nuestro país. Esto no solo trajo consigo diversos beneficios, también significó una gran responsabilidad por parte de los proveedores de estos servicios al llegar a usuarios que antes no habían tenido contacto con el sistema financiero.

Conversamos con Anna Lenka Jáuregui, gerente de marketing y experiencia del cliente en el BCP, sobre el gran desafío que presentó la pandemia en pleno proceso de crecimiento de los canales digitales del banco, y cómo las acciones que realizan y que planean realizar, tanto de manera interna como externa, están alineadas a su propósito como compañía.

Hace unos años el BCP empezó una etapa de transformación digital que se veía reflejada en las campañas y en los nuevos productos que presentaba. Sin embargo, llegó la pandemia y con ella un crecimiento exponencial en la demanda de transacciones digitales en nuestro país. ¿Cómo enfrentaron este reto?
Empezamos una transformación cultural que empezó el año 2015 cuando se crea el Centro de Innovación del BCP. Pusimos mucho foco en convertirnos cada vez más en un banco digital. En el 2017 lanzamos todo un proceso de transformación enfocado en el aspecto cultural. Lanzamos el propósito de ser un aliado de nuestros clientes, del país y de nuestros colaboradores para que puedan transformar sus planes en realidad. A pesar de ser un banco y una empresa con tanta trayectoria, no contábamos con un propósito vivo. Si preguntabas a los colaboradores por qué íbamos a trabajar todos los días, seguramente muchos hablarían de orgullo, del liderazgo del banco. Pero no teníamos algo que compartiéramos todos. Ese fue un hito muy importante. Esto es algo que se dio antes de la pandemia, cuando esta llegó lo que hizo fue poner a prueba todo lo que habíamos hecho hasta ese momento. Desde el frente cultural, representó el momento para poner a prueba nuestro propósito, en todo sentido. Desde el punto de vista, por ejemplo, de los colaboradores, se armó todo un plan para ayudar a los que tenían que seguir trabajando en remoto, pero, sobre todo, a los que seguían trabajando en presencial, en las agencias, en los contact center.

Fue algo que hubo que hacer de inmediato, porque los bancos no cerraron
Exacto, teníamos que demostrar nuestro apoyo, nuestro soporte, darles todas las facilidades, que sientan que estábamos ahí acompañándolos y retribuyendo su esfuerzo, porque eran personas que estaban sacrificando mucho en ese momento. De cara a nuestros clientes y de cara al país también fue un momento de poner a prueba qué tan aliado era con ellos el banco. Se armaron muchos comités para pensar qué facilidades podíamos ofrecer a nuestros clientes que pasaban por este momento complicado, con el país paralizado, mucha gente que se quedaba sin trabajo, sin ingresos para pagar sus deudas y sus compromisos con el banco. Se sacaron cosas en tiempo récord. De cara al cliente a veces esto no fue tan visible, pero hacer todo el proceso de reprogramación de deudas, de Reactiva por ejemplo, en el que el banco asumió más del 50% de lo que asumieron todos los bancos. Sí, fue un esfuerzo importante en todo sentido. Pensamos también en qué más podíamos hacer para ayudar en ese momento y, durante la pandemia, aceleramos el proceso de desarrollo y lanzamiento de Yape con DNI, una solución para que las personas que no estaban bancarizadas o que no eran clientes del banco pudieran usar Yape.

¿Cuántas personas usaban Yape antes de la pandemia?
En ese momento tenía de dos a tres millones de usuarios, pero había mucha necesidad, la gente no salía de sus casas, hacía delivery, no quería tener contacto con dinero en efectivo. Era la oportunidad para hacer un lanzamiento como este, pero era un esfuerzo enorme lograr un desarrollo en tan pocos meses. Fue un reto en todo sentido, Yape con DNI nos ha permitido bancarizar a más de un millón y medio de peruanos que han entrado al sistema gracias a esta aplicación, pero que en ese momento lo hicieron como una solución utilitaria para sus vidas. Por otro lado, nos puso a prueba en diversos aspectos: la banca móvil para empezar, nuestro aplicativo para operaciones en el celular también tuvo un incremento de más de un millón de usuarios en el primer año de pandemia. Fue una explosión en general de la digitalización en el Perú. Esto es algo muy positivo porque nosotros creemos realmente que la digitalización ayuda a las personas a hacer su vida más fácil. Sin embargo, también abre la puerta a muchas otras cosas, como, por ejemplo, los riesgos digitales. Tuvimos que pensar cómo proteger a todas estas personas que ingresaban al sistema y que no necesariamente estaban familiarizadas con las distintas formas de riesgos de fraude. Entonces, empezamos a hacer campañas muy agresivas para la prevención del fraude, a enseñar a los clientes cómo se produce, cómo deben protegerse, cómo cuidar sus claves, identificar un phishing, un vishing. Si bien el banco buscaba estar a la vanguardia, la pandemia fue una fuente de aceleración impresionante en todo sentido.

 

No solo se trataba de pensar en el producto, también en la educación del cliente en el uso de estas plataformas.

En los últimos años y en la medida en que el banco ha ido haciendo enfoque en la inclusión financiera en el país, que es uno de los grandes objetivos dentro de nuestro plan de sostenibilidad, le subimos muchísimo el volumen a la educación. Hoy en día, por ejemplo, mucha de nuestra comunicación sigue siendo comercial, ofreciéndote nuestros productos, enseñándote, diciendo por qué son buenos y por qué tienes que trabajar con el BCP. Nos estamos centrando en una parte de la comunicación que creemos es clave y complementaria a esa comunicación comercial: la comunicación con foco en la educación. Esto nos ha traído muchos buenos resultados desde el punto de vista publicitario: hemos ganado el EFFIE de oro y el gran EFFIE este año con dos iniciativas de comunicación que no tienen un foco comercial, sino más bien de educación. La primera es la campaña de guerra contra el fraude, una campaña que hicimos para enseñarle a la gente cómo prevenir, cómo identificar cuándo un correo puede ser fraudulento, cuando la comunicación es falsa, etc. El gran EFFIE lo ganamos con «Quinto piso», también una serie web de educación financiera que busca enseñarle a los clientes o a las personas en general, cómo manejar mejor su dinero, en el contexto de una economía cada vez más apretada, donde la gente está cada vez más preocupada por sus finanzas. Por otro lado, buscamos también enseñarles cómo relacionarse cada vez de forma más saludable con el sistema financiero. Tenemos estudios, por ejemplo, que nos dicen que solo entre el 30 y 40% de la población sabe lo que es un historial crediticio. Tienes a más de la mitad de la población bancaría que no sabe cómo se construye el historial crediticio y que cuando se acercan al banco a pedir un préstamo no se los aprueban porque tienen un récord no muy bueno. Por esto, les enseñamos cómo usar los productos sin que tengan que pagar comisiones, tratamos de generar conciencia de que el consumidor tiene que aprender a elegir el producto que más le convenga. Nos tomamos mucho tiempo cuando vamos a comprar un celular investigando sus funcionalidades, pero al momento de sacar un préstamo o abrir una cuenta, no necesariamente prestamos la misma atención. Esta serie es una forma lúdica, divertida, de llegar con esta información, que suele verse como algo difícil. Es

también la forma como sentimos que ha venido evolucionando la comunicación en general, hoy en día tenemos un consumidor mucho más digital, pero también mucho más impactado de una manera impresionante por una serie de canales de comunicación respecto a lo que era hace diez años. Creemos que el reto de las marcas está en poder llegar con el mensaje correcto a las personas correctas a través del canal adecuado. Pero, también conectar emocionalmente con las personas. Tenemos la serie en YouTube, que está dirigida sobre todo a jóvenes, pero tenemos un público adulto que no necesariamente acostumbra a usar estas plataformas. Por ese motivo hemos lanzado un nuevo formato de programa educativo con foco en educación financiera que se llama «La Doctora del Ahorro», protagonizado por Karina Rivera y cuyo foco son las amas de casa. Ella recibe llamadas de amas de casa reales y de cualquier persona con dudas sobre temas financieros y los resuelve. Es un formato que está en radio, un canal muy cercano al target y también en algunos medios digitales. El contexto actual, con un consumidor cada día más demandante, más exigente, en el contexto de una plataforma de medios que ha crecido muchísimo, nos demanda y nos exige muchísimo más a nosotros en el mundo de la comunicación, a trabajar cada vez más estrategias que son más segmentadas, más personalizadas. Hace diez años una campaña de comunicación podía tener diez medios, hoy tenemos campañas con cien formatos, para poder adaptarnos a cada uno, a cada medio. Y tenemos que llegar además con el formato correcto al medio correcto.

Existen también distintos públicos en diferentes lugares del país.
Estamos trabajando también en intentar ser cada vez más inclusivos en nuestra comunicación. Otra vez, en línea con el objetivo de la inclusión financiera, queremos llegar cada vez a más peruanos y los peruanos no están solo en Lima o en las zonas urbanas. Estamos trabajando mucho con poblaciones a las que antes no llegábamos o no teníamos tanto acceso. Por ejemplo, con Yape estamos haciendo campañas en comedores populares, en zonas de poblaciones vulnerables, porque ahí está el reto de llevar los servicios que ofrecemos con foco en inclusión financiera. La serie web, por ejemplo, la hemos traducido al quechua, la hemos traducido también al lenguaje de señas.

Quiero regresar un momento al tema de las billeteras digitales, mencionaste que antes de la pandemia Yape tenía tres millones de usuarios. ¿Actualmente cuantas personas usan la plataforma?
Actualmente tenemos diez millones de usuarios, un gran logro que representa también una responsabilidad enorme.

¿Gracias a este crecimiento han logrado llegar a clientes a los que antes no podían alcanzar?
Sí, Yape nos ha permitido llegar a públicos a los que antes no accedíamos, porque lo que nos ha permitido una gran penetración es que, además de las personas naturales, también ha tenido una muy buena aceptación en los pequeños negocios. Es ahí donde creemos también que hay mucho potencial. Yape es nuestra puerta de entrada a la bancarización, a la inclusión financiera de más peruanos. Pero no queremos solamente que quede como un aplicativo que permite hacer pagos o cobros, sino que hay todo un plan de ampliación de todos los servicios que podemos ofrecer a través de Yape. Empezamos con las recargas de celulares y ahora estamos ofreciendo pequeños créditos. Se trata de un crecimiento de la plataforma que representa también un crecimiento del sistema financiero peruano en general, porque ayudamos a la gente a que tenga acceso al sistema otra vez, a que puedan seguir creciendo y que aprendan a usar el sistema financiero, eso les permitirá formar un historial crediticio. Más adelante podrán acceder a un crédito mayor para hacer crecer su negocio, para que estudien sus hijos. Entonces sentimos que es un círculo virtuoso en el que la educación tiene un rol clave. Queremos que Yape sea, finalmente, una herramienta que le haga la vida más fácil a los peruanos. En esa línea tenemos un plan de desarrollo de una serie de funcionalidades y cosas nuevas que vamos a seguir desplegando, porque ya se abrió la puerta para convertirnos en un aplicativo bandera, en una súper app en el Perú.

Para que la digitalización y la bancarización sigan creciendo es fundamental que la confianza de los usuarios aumente ¿qué está haciendo el banco al respecto?
En general en el Perú existe desconfianza, sobre todo en los públicos no bancarizados, hacia el sistema financiero. Desde el banco lo tenemos muy claro y para intentar cambiar eso en el tiempo queremos evidenciar, cada vez más, cómo vivimos nuestro propósito. Para nosotros el propósito en el banco, más que un claim, un statement o un discurso, es el direccionador de toda la estrategia del banco. Por ejemplo, cuando una persona va a sustentar un proyecto o una nueva iniciativa o un cambio de tarifa, lo primero que tiene que hacer es sustentar cómo eso impacta en nuestro propósito de ser un aliado. Estamos siendo muy obsesivos en eso porque sentimos que estamos en un mundo en el que la gente nos obliga a pasar del storytelling al storydoing. La gente no solo quiere que le digas lo bonito que eres si en la práctica eso no se evidencia en acciones, que van desde tu oferta o producto (que sea de calidad, que esté de acuerdo con lo que ofreces), hasta la experiencia, el servicio. Cuando hablamos de experiencia hablamos de los “n” puntos de contacto que tiene una persona con el banco. Estamos totalmente convencidos que no sirve de nada hacer una campaña de comunicación espectacular, si luego la gente va a tener una mala experiencia en una agencia o el aplicativo sufre una caída o tiene alguna experiencia de fraude. Eso nos obliga, a nosotros y a las marcas en general, a ser cada vez más conscientes de la manera en que estamos evidenciando lo que decimos en la comunicación. Mi percepción es que antes había una desconexión entre lo que hacía marketing, desde el lado de las campañas de comunicación, y el negocio, que se dedicaba a desarrollar los productos, los servicios. Siento que eso ha cambiado totalmente, que ya no hay separación, sino más bien que se debe tener una mirada integral. Lo que comunicamos tiene que ir de acuerdo con lo que ofrecemos, porque si no se produce un quiebre en la confianza.

¿Se puede decir que ahora la reputación es más frágil?
La forma en la que han cambiado también los medios de comunicación incide mucho en esto, antes tenías una mala experiencia y se la contabas a tus amigos, se la contabas a tu pareja, a tu hermano, a tu familia. Hoy día puedes hacer que se enteren miles o cientos de miles de personas en horas, si no son minutos. Hoy en día se exige muchísimo a las marcas, a las empresas a ser cada vez más consistentes con lo que decimos y buscar también esa excelencia en todos los puntos de contacto. Es el reto que hemos asumido en el banco, somos conscientes de que tenemos todavía muchas cosas por mejorar, pero es ahí donde conecto otra vez con la importancia del propósito: tienes a un banco en el que absolutamente todas las áreas y todos los niveles de la organización son muy conscientes de ese propósito por el que trabajamos. Eso hace que todos estemos enfocados en lo mismo, trabajando en lo mismo, intentando lograr lo mismo. No existen las desconexiones de antes, por ejemplo, entre la generación de ingresos y lo que ofrecemos al cliente. En el tiempo y durante este proceso, hemos entendido que, al final, el cliente tiene que estar en el centro de todo y antes de tomar cualquier decisión tenemos que pensar en cómo impactamos en el cliente.

¿En qué otras tendencias piensan enfocarse en el BCP durante los próximos años?
En el banco tenemos tres grandes focos: primero el de la digitalización, estamos convencidos de que esta es la forma de seguir incluyendo más peruanos al sistema. Estamos trabajando en seguir potenciando toda la oferta de servicios y todas las posibilidades que le damos a los clientes en el mundo digital. Internamente, estamos haciendo una transición en el mindset de toda la organización, ya no tenemos que pensar que somos un banco que quiere ser cada vez más digital, sino que tenemos que aspirar a ser una empresa de tecnología que ofrece servicios financieros. Para eso, viéndolo desde un punto de vista integral, no solamente se trata de impulsar el desarrollo de toda una oferta y cada vez mayores servicios digitales, porque las agencias van a seguir siendo importantes: vamos a seguir contando con una red de agencias y con muchos clientes que necesitan ir a ellas, pero queremos que la agencia tenga un foco de asesoría. Queremos que todo lo que sea transaccional o de servicios pueda hacerse desde digital, pero existen clientes que, probablemente, por el nivel de su madurez con el sistema financiero y con la digitalización, van a seguir accediendo a canales físicos. La meta es asegurar que si un cliente no quiere pisar el banco cuente con una oferta digital que sea 100% integral, no solo desde los productos, sino también desde los procesos. Otro foco muy importante es el de la inclusión, ahí es donde se conecta este objetivo con la digitalización, porque creemos que es la palanca para poder llegar a cada vez más personas. La tercera arista, que también es un complemento, tiene que ver con todo lo que hablábamos antes de la educación, tanto financiera como digitalización y prevención del fraude. Inclusión y Educación forman parte de la gran estrategia de sostenibilidad que tenemos en el banco. Queremos convertirnos en un banco que no solo sea reconocido por su trayectoria, sino también como una organización que tiene un impacto positivo en la sociedad. No solo en nuestros clientes, también en la opinión pública y otros stakeholders que para nosotros son relevantes. Con esta mirada de sostenibilidad es que hemos repensado nuestra estrategia, para que todo esté realmente alineado. Nuestro objetivo es ser un banco cada vez más sostenible, con un impacto cada vez más positivo. Un banco que no solamente tiene un propósito, sino que vive ese propósito. En la medida en que seamos exitosos en esto, en ser cada vez más genuinos, vamos a ser también cada vez más exitosos desde el punto de vista comercial. En la medida que el cliente sienta que somos un banco cada vez más transparente, que la relación de confianza se fortalezca, se fortalecerá también la relación comercial, convirtiéndonos en su banco principal y obteniendo buenos resultados desde el punto de vista del negocio.

Mencionaste la importancia de los trabajadores del banco durante la pandemia. ¿Ha cambiado mucho la relación con ellos durante estos últimos años?

Fue un proceso de aprendizaje que tuvo un resultado increíble. Desde antes de la pandemia se venía conversando y discutiendo mucho en el banco la posibilidad de tener formatos de trabajo híbridos o remotos. Muchas áreas en el banco estaban experimentando la práctica de tener un día a la semana de teletrabajo, pero todavía no era algo que se había terminado de instalar, había muchas dudas desde muchos frentes. La pandemia vino a poner todo de cabeza y demostró que es posible el trabajo remoto. Inicialmente nos costó y para nosotros ha sido un proceso de aprendizaje. Toda la situación de estrés que vivían nuestros colaboradores, que seguían trabajando presencialmente, también sirvió como un momento de conexión muy importante. Por ejemplo, con los líderes del banco: desde que inició la pandemia nació una transmisión en vivo del gerente general con todos los colaboradores, algo que antes no existía y que en el mundo físico probablemente nunca se hubiera dado. Todas las semanas el gerente general comentaba con los colaboradores lo que estaba ocurriendo, las principales noticias, las medidas que se tomaban. Se abrió un canal de comunicación que no existía antes y que la gente valoró muchísimo, que nos permitió realmente conectar con el colaborador. Y algo que también confirmamos fue que, si nosotros queremos ser una empresa que viva su propósito, tenemos que empezar desde adentro. Fue un momento en que, como organización y a pesar de la crisis, sentimos que vivimos nuestro propósito desde distintos frentes.