LOS SIETE PASOS DEL “FOCUS 7”

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  1. Descubrimiento: La búsqueda del crecimiento. Este paso trata de encontrar esa percepción profunda, el insight, que pueda ser convertido en una oportunidad de negocio. Por ejemplo, Netflix nace de la frustración de los usuarios de Blockbuster con los cobros y multas por entregas tardías. Los insights pueden nacer de la intuición, pero no pueden ser dejados al azar. El libro, detalla varios insight channels que pueden dirigir el proceso de descubrimiento. Algunos son: a) Anomalías, un uso o necesidad inusual. Ej. Viagra, concebida para contrarrestar la calvicie.; b) Frustraciones, el caso de Netflix vs. Blockbuster, C) Contracorriente, hoteles con hora libre de ingreso y salida; D) Salir al campo, ver y entender como la gente usa el producto y que frustraciones tienen; E) Analogías, Cemex copió el modelo de despacho de los servicios de emergencia médica para dirigir sus camiones con mezcla donde son requeridos, en vez de perder tiempo en esperas que arriesgan la calidad del producto. Obtenidos los insights, se necesita el compromiso de los líderes para asegurar el alineamiento de la organización para convertirlos en éxitos en el mercado. La manera más efectiva de lograr el alineamiento son los talleres. Estos pueden salirse de control y agobiar a la gente, pero Khosla presenta un proceso para convertirlos en un foro para organizar ideas y destilarlos hasta enfocarlos en un punto clave. Todo sigue un mantra: “Encuéntralo. Embotéllalo. Escálalo.”
  2. Estrategias: Ser selectivos. Implica retirar los recursos de todas las actividades de pequeño o incierto y colocarlos recursos donde la ganancia será grande. El proceso de selección consiste en evaluar las opciones a través de ocho “lentes”, siempre bajo las dimensiones del QUÉ, QUIÉN, DÓNDE Y CÓMO. Bajo el QUÉ, evaluamos los productos que ofrecemos y las marcas bajo las cuales los ofrecemos.; Bajo QUIÉN, revisamos clientes/consumidores y aliados. Estos últimos son quienes colaboran con nosotros para llegar al objetivo; bajo DÓNDE analizamos los canales y mercados, que son las rutas y destinos para nuestros productos y servicios; bajo CÓMO revisamos las maneras en que conectamos con nuestros clientes y capturamos el valor – la monetización. El producto final de este ejercicio debe ser la priorización de las opciones que le darán mayor retorno al negocio. Para esto el autor presenta tres criterios que llama las 3M – Momentum o potencial ganador, Margen o rentabilidad potencial y Materialidad o magnitud del ingreso potencial. Cada opción debe ser vigorosamente analizada bajo estos tres criterios. Puestos de acuerdo en las prioridades se tendrá una estrategia – un plan para asignar recursos en unas pocas iniciativas selectas.
  3.  El “Grito de Guerra”: Movilizar nuestra gente. El propósito del “Grito de Guerra” es alinear a la organización con la dirección estratégica del negocio. Debe ser apenas una cápsula que conecte a la gente con la estrategia. Tiene que ser tan cuidadosamente escogido como las estrategias mismas. Hay cinco tipos de grito: a) Enumerador. – Ej. Kraft 5 categorías, 10 marcas y 10 mercados en los cuales enfocarse. El grito de guerra fue “5-10-10”; b) Evocador. – Ej. “Pintar el mundo de amarillo” de Té Lipton; c) Emocionador. – “Lácteos para la vida” de Fonterra, una cooperativa de ganaderos en Nueva Zelanda, cuyo grito la llevó a ser la principal exportadora de lácteos en el mundo; d) Elevador. – El “5 x 5” de Bahwan Cybertek (BCT), empresa de servicios de TI en Omán. El grito la sacó de un crecimiento apenas incremental, inspirando a la organización a crecer 5 veces en 5 años; e) Explicativo. – El largamente probado QSC&V de McDonald’s (Quality, Service, Cleanliness & Value), que alinea a una siempre inexperta y cambiante organización tras los valores de la empresa. Naturalmente no basta el grito. Este debe inspirar los planes de acción para que cada parte de la organización haga lo necesario para cumplir con las metas de la compañía.
  4. Gente – Liberar el potencial: Encontrar y empoderar a la gente que puede impulsar el crecimiento. Estos son aquellos con pasión y energía, hábiles en trabajo en equipo y en su capacidad de identificar riesgos, problemas y oportunidades y resolverlos. Si no están dentro, hay que traerlos de fuera, pero es clave tener la gente correcta. El siguiente paso es el empoderamiento, que el autor llama el “cheque en blanco”. La propuesta es que, dentro del marco de la estrategia, los líderes deben enfocarse en definir metas ambiciosas y dejar que los gerentes y sus equipos pidan los recursos cualesquiera que necesiten para alcanzar las metas. En Kraft, luego de 5 años de implementado este enfoque, el 70% de las iniciativas habían probado ser exitosas. Vale la advertencia de que el “cheque en blanco” debe darse muy selectivamente, no a todas las iniciativas.
  5. Ejecución: Simplificar y Delegar. – Focus 7 se basa en principios simples: Detener las cosas que no estén alineadas con las prioridades; Simplificar la organización y sus procesos; Delegar para permitir a la gente tomar mejores decisiones; Acelerar decisiones comenzando en pequeño, probando y aprendiendo. Luego, crecer cuando se justifique. Pone como ejemplo a Steve Jobs resaltando su capacidad para enfocarse en unas cuantas cosas y decirle que no al resto. El autor remarca que la ejecución es el aspecto más duro de implementar, pero el éxito es 90% ejecución y 10% todo lo demás. Sin ejecución, la estrategia es inútil. La implementación obliga a descontinuar marcas e iniciativas, así como eliminar niveles y reducir la organización, acciones que duelen. La delegación implica empujar las decisiones al nivel más cerca a la acción, evitando capas de aprobación.
  6. Organización: Simplificar y Colaborar. – Es importante que esta sea estructurada para alinearla con la estrategia del negocio. Sin necesidad de cambiar toda la organización, se puede crear una organización enfocada en oportunidades. Un modelo es el establecer un “Innovation Hub”, que sirva para incubar, lanzar y escalar iniciativas de innovación. Los proyectos que se le asignen deben ser de gran potencial y el equipo que se le asigne debe ser multifuncional con personas igualmente de alto potencial. Es responsabilidad de los líderes monitorear el avance de los equipos y asignarle los recursos necesarios, pero evitando intervenir en su trabajo y decisiones.
  7. Métricas: Medir y comunicar el progreso. – Qué medir, Cuándo medir y Quienes miden. Las métricas deben ser pocas, básicas, comprensibles y específicas para medir el progreso de lo que se quiere lograr y que sean relevantes para cada una de las fases del proceso, no solo para la alta gerencia. El progreso debe ser comunicado y celebrado de maneras creativas, de manera que no queden como cifras sino como experiencias.

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