El entorno empresarial ha cambiado mucho en los últimos años, se ha complejizado, la confianza en las empresas y gobiernos ha declinado de manera significativa, nos enfrentamos al escrutinio constante del público, la voz del consumidor es más importante que nunca, la digitalización propicia cambios en las conductas de compra, asistimos al nacimiento de nuevos tipos de organización económica como la economía colaborativa así como una alta volatilidad en los mercados que se han vuelto sumamente interdependientes a raíz de la globalización.
Con todos estos cambios, hay una pregunta que permanece constante entre los altos directivos de las organizaciones: ¿Qué significa hoy ser un líder? ¿Cuál es la definición de liderazgo en el siglo XXI? Como gestores de marca, ¿podemos seguir confiando en los principios de liderazgo del siglo XX?
Cuando uno estudia la literatura reciente de liderazgo, encuentra dos grandes grupos o escuelas de pensamiento: aquellos que definen al líder como “el primero o el más grande en términos de resultados” y aquellos que lo definen como “el que guía e impacta.” A esta última corriente de pensamiento suscribe Simon Sinek. Muchos de vosotros conoceréis a este autor por la ya célebre charla de TED que realizó hace más de una década y que promovió el debate sobre la necesidad de articular un propósito de orden superior como palanca de liderazgo y relevancia para las organizaciones: “Comienza por el por qué.”
Fue a partir de esta charla que muchas corporaciones y autores comenzaron a reflexionar sobre la importancia del propósito, pero, sobre todo, como herramienta de comunicación externa y con foco en el mercado.
Pero Simon Sinek fue más allá del ámbito externo. Recientemente publicó un segundo libro, titulado “Los líderes comen en último lugar.” En esta obra, explica que los líderes son aquellos que no sólo definen claramente su propósito y empiezan por el porqué, sino aquellos que fijan un contexto en el que los trabajadores se sienten seguros. Esto es, la marca interna y la cultura son tanto o más importantes que la definición del propósito para crear una marca fuerte. Porque hoy las marcas son juzgadas más en base a sus valores y cultura y no solo por sus ganancias y tasa de crecimiento.
Pero a pesar de ello, vemos que grandes corporaciones, exitosas en el sentido tradicional y financiero, parecen descuidar la marca interna. Como marca empleadora, Apple, Amazon o Microsoft se asocian a una cultura corporativa dura y poco amigable. En el 2015, el New York Times publicó un artículo titulado “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace” [Dentro de Amazon: duelo de grandes ideas en un entorno laboral traumático], que exponía la peculiar cultura de la compañía: elevada presión, jornadas interminables y críticas duras y constantes que generan una alta rotación. El artículo describía cómo se alentaba a los empleados a desafiar a otros compañeros de trabajo con honestidad brutal, a comprometerse con el trabajo antes que cualquier otro aspecto de su vida y a enviar “feedback” secreto a los jefes sobre el desempeño de otros colegas. Si bien existe una coherencia entre lo que Amazon “promete” como empleadora (altos salarios y condiciones extremadamente exigentes y estresantes) y la experiencia de marca, surge la pregunta: ¿es sostenible esta experiencia interna?
Para contestarla tenemos que entender, primero, que la cultura, los valores y la marca interna son fundamentales para la creación de una marca fuerte. Karl Speak, un experto estadounidense especializado en gestión de la marca interna, solía decir que la “marca externa –las percepciones del mercado- nunca puede ser más fuerte que la marca interna –las percepciones de nuestros empleados.” Y siguiendo esta máxima, la marca interna de Amazon no es sostenible. ¿Por qué? Porque el estrés sostenido que generan estos ambientes de trabajo afecta la salud de los empleados, lo que a su vez impacta negativamente su desempeño y los resultados de negocio.
Esto es lo que llamo la cadena de valor de las 3Cs: Cultura – Clientes – Capital. Veamos cómo funciona: si nuestros empleados se sienten seguros, justamente tratados y respaldados, nuestros clientes estarán más satisfechos y, por lo tanto, también lo estarán nuestros accionistas. De hecho, investigaciones recientes en Estados Unidos sugieren que las compañías con un foco exclusivo en la creación de valor para el accionista generan retornos más bajos que aquellas que reconocen y responden a las necesidades de otros grupos de interés . Esto es lo que se conoce como la “teoría de la oblicuidad”: los objetivos se alcanzan mejor si no se persiguen directamente. Aplicada a la gestión de marcas, esta teoría explica por qué aquellas corporaciones que no ponen el beneficio por encima de todo lo demás, son las más rentables: porque si se descuida la cultura, la baja moral afectará el desempeño y esto a su vez, afectará la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía. Como decía Peter Drucker: ¨la cultura se come la estrategia para desayunar.”
Pero el lector estará pensando que Amazon goza de buena salud financiera. Y es cierto, pero tan cierto como que desde que el citado artículo del NYT salió a la luz, Amazon ha establecido un nuevo sistema de Recursos Humanos que monitoriza la experiencia y satisfacción de los empleados, donde los empleados pueden expresar sus opiniones del ambiente laboral en forma confidencial y en el que extienden las bajas por maternidad y paternidad. Y esto es una muestra de que Amazon ha reconocido que para generar una marca interna sostenible necesita un foco más amplio que puramente los resultados financieros. De lo contrario, estará en desventaja a la hora de reclutar el mejor talento. No solo Amazon, sino muchas otras grandes corporaciones están adaptando su marca empleadora para incrementar su relevancia en el contexto actual incorporando políticas de tiempo flexible, trabajo remoto, diversidad e inclusión.
Es evidente que el gestor de marca del SXXI necesita nuevas habilidades y una sensibilidad diferente. Es fácil dominar las habilidades técnicas que nos enseñan cómo se crea valor para el accionista y cómo se mide este valor. Pero mucho más difícil, tener la capacidad de entender las cambiantes palancas emocionales que impactan en dicho valor y cómo influir en ellas. Este es el gran desafío de los líderes del siglo XXI, “gestionar la marca por valores y no tanto por valor.”
[1] James Lynch, “Corporate Compassion: Succeeding With Care” (London, UK: Cassell, 1998), 133
